Desde el estudio del profesor John Ward (Harvard, EEUU) en 1987, donde concluía que sólo un 30% de las empresas familiares llegan a segunda generación y que un 5% llegan a cuarta generación, académicos, consultores y empresarios han puesto de su parte para tratar de mejorar la supervivencia de las empresas familiares. Sin embargo, los estudios realizados por las cátedras de empresa familiar en España muestran hoy unos resultados muy similares a los de hace 30 años en EEUU.
¿Qué es lo que ha pasado? Después de más de 30 años de investigaciones, formación y consultoría, ¿no hemos sido capaces de mejorar la supervivencia de las empresas familiares? Esta pregunta fue la que reunió a principios de año a académicos y consultores en el Grupo de Estudio Iberoamericano del Family Firm Institute (Boston, EEUU). Y la conclusión de aquella reunión de expertos fue la siguiente: «La empresa familiar tiene su ciclo de vida y su tendencia es desaparecer. Por tanto, lo único que podremos hacer como académicos, consultores y/o empresarios será ayudarla a desaparecer de la mejor forma posible».
En muchas ocasiones, las alternativas son pocas. Muchas de las empresas familiares que entran en quiebra lo hacen por conflictos familiares y no por circunstancias del mercado. Los entrampamientos emocionales de los familiares propietarios son los enemigos de la toma de decisiones estratégicas en la empresa familiar.
Sin embargo, también son muchas las empresas familiares que deciden cambiar su estructura de capital y dar entrada a accionistas no familiares. Algunas veces esta entrada de accionistas corresponderá a una forma de gestionar conflictos entre accionistas familiares. Sin embargo, otras veces este capital no familiar será resultado de una decisión estratégica en pro del crecimiento y la expansión de la empresa.
Este es el caso del Grupo Osborne, quienes hace unos años, con la intención de expandirse en el mercado chino, vendieron parte de sus acciones al Grupo Fosun, uno de los mayores grupos industriales y de inversión en China. Años más tarde el Grupo Osborne recompraría al Grupo Fosun su participación, manteniendo con ellos su alianza estratégica para el mercado chino. Con esta operación Osborne aseguraba su expansión estratégica mientras volvía a su tradicional estructura de capital 100% familiar.
Ahora bien, a veces esta intención de alianza estratégica con un socio no familiar acaba por convertirse en una negociación de compra-venta de la empresa. Este es el caso de la reciente adquisición del 100% de Pronovias por el fondo de capital riesgo BC Partners, cuyo proceso había comenzado como una búsqueda de un socio estratégico para crecer en Estados Unidos.
Hoy Pronovias ya no entrará en los recuentos de empresa familiar, pero ¿es este el final de la actividad empresarial de su anterior propietario, Alberto Palatchi?
Por lo pronto, Alberto Palatchi ha recomprado un 10% de la compañía y permanecerá en el consejo de administración como asesor especial del presidente. Y este no es el único caso donde los anteriores propietarios mantienen una participación minoritaria y continúan vinculados a la empresa como asesores o consejeros, sino que también lo vemos en otras operaciones de venta de empresas familiares, como Chupa-Chups, o Panrico.
Más aún, con el dinero obtenido de la venta las familias organizan su propio grupo de inversión en forma de Family Office. Familias de inversión que siguen creando riqueza a través de sus patrimoniales, sociedades de capital riesgo y su participación en start-ups, impulsando así el crecimiento de la economía y el espíritu empresarial. Este es el caso del Family Office de la familia Bernat, después de la venta de Chupa-Chups, o de los Family Office de las ramas de los Costafreda, después de la venta de Panrico.
A pesar de que la tendencia de las empresas familiares es desaparecer, si la familia propietaria se pone de acuerdo en una venta a tiempo, todavía podrán continuar su actividad emprendedora a través de una empresa de inversión y/o emprendiendo nuevos negocios. Ello requerirá una reflexión profunda para los familiares propietarios, que deberán responder a las dos preguntas clave:
¿Por qué queremos seguir siendo empresa familiar? ¿Cuándo dejar de ser empresa familiar?
Fuente: El Economista
